Coachend (Lean) leiderschap

De kern van coachend leiderschap (een kenmerk van ‘Lean’ leiderschap als uitwerking van het Toyota Production System – TPS) is vragen stellen in plaats van alleen opdrachten geven. In plaats van medewerkers te vertellen wat ze moeten doen, stel je open vragen die hen zelf laten nadenken. Zo wordt een medewerker méér dan iemand die jouw opdrachten uitvoert. De focus komt te liggen op het ontwikkelen van zelfstandigheid en eigenaarschap van de medewerkers.

Open/gesloten vragen

Een open vraag is een vraag die uitnodigt om in eigen woorden te reageren, terwijl een gesloten vraag de reactie automatisch beperkt tot een keuze uit een beperkt aantal opties, zoals “ja” of “nee”.

Een gesloten vraag is bijvoorbeeld: “Ben je tevreden met je werk?” Je verwacht dan: “ja” of “nee”, of wellicht: “mwah”. Een open vraag die waarschijnlijk veel meer waardevolle informatie oplevert is bijvoorbeeld: “Wat vind je het meest uitdagend aan je werk?”

Gesloten vragen kunnen nuttig zijn om informatie te bevestigen of verifiëren, maar wil je inzicht bevorderen en waardevolle feedback uit je medewerkers krijgen, oefen je dan om open vragen te stellen.

Motivatie versterken

Coachend leidinggeven stimuleert eigenaarschap van de medewerkers die zelf oplossingen bedenken en zich verantwoordelijker voelen. Het ontwikkelt competenties, want in plaats van alleen uit te voeren leren mensen nadenken, keuzes maken en reflecteren. Deze manier van leidinggeven verhoogt de motivatie van de werknemers, want wie zelf invloed heeft op zijn werk, is meer betrokken en intrinsiek gemotiveerd. Bovendien: het past bij moderne werkcultuur. Vooral jongere generaties (Millennials, Gen Z) waarderen autonomie en coaching boven bevelen.

Fujio Cho

Een bekend voorbeeld uit Toyota’s leiderschapspraktijk illustreert bovenstaande.

Het gaat om Fujio Cho (1937), een van de meest invloedrijke leiders binnen Toyota (later president van Toyota Motor Corporation). Hij stond bekend als een coachend leider met een sterke nadruk op leren en continu verbeteren (‘kaizen’).

Toen Toyota in de jaren ’80 en ’90 zijn productielijnen uitbreidde naar de VS (de NUMMI-fabriek in Californië en later Toyota Kentucky), was de uitdaging om de Japanse efficiëntie en kwaliteit te bereiken met een grotendeels Amerikaanse werkcultuur. In plaats van instructies op te leggen, koos Cho voor een coachende benadering. Zijn kernprincipe luidde:

“Go see, ask why, show respect.”

Hij paste open vragen toe, bijvoorbeeld:

In plaats van te zeggen: “Je hebt een fout gemaakt in deze productiestap.” vroeg hij:“Wat denk je dat er gebeurde toen dit onderdeel niet goed paste?”

In plaats van: “Je moet de standaardprocedure volgen.” vroeg hij: “Welke moeilijkheden ervaar je bij het volgen van deze procedure?”

En in plaats van te sturen met cijfers, vroeg hij: “Wat zou volgens jou helpen om dit proces betrouwbaarder te maken?”

Het resultaat was dat de medewerkers zich serieus genomen voelden, en gehoord. Dit vergrootte hun eigenaarschap en gaf een gevoel van trots omdat ze deelgenoot waren van de ontwikkeling van dit succesvolle bedrijf. Ze begrepen door de houding van hun leidinggevenden: we doen het hier samen. Teams begonnen zelf met verbeter ideeën te komen, vaak met kleine maar impactvolle aanpassingen.

De productiviteit en kwaliteit stegen aanzienlijk — de NUMMI-fabriek werd binnen enkele jaren één van de meest efficiënte autofabrieken ter wereld, ondanks dat dezelfde mensen eerder bij General Motors werkten met veel lagere prestaties.

NUMMI was een schoolvoorbeeld van “Lean productie”, waarbij de principes van het Toyota Production System (TPS) werden toegepast om de efficiëntie en kwaliteit te maximaliseren. Cho’s manier van vragenstellen was typisch voor Toyota’s “coaching leadership”: Open vragen stimuleren reflectie en verantwoordelijkheid, wat direct leidt tot betere prestaties en motivatie. De leider komt niet met de antwoorden, maar de medewerkers leren door zelf te observeren, nadenken en verbeteren.