De twee greppels van leiderschap

Waarom te weinig én te veel leiding allebei schadelijk zijn — en wat Toyota anders doet

In mijn vorige blog schreef ik over een herkenbaar probleem: leiders die wel een positie hebben, maar geen echte leiding geven. Afspraken worden niet nagekomen. Gedrag wordt niet gecorrigeerd. En beleid blijft papier.

Maar er is nog een andere valkuil – minder besproken, maar minstens zo schadelijk: leiders die juist té veel controle uitoefenen. Niet te weinig leiding… maar een soort “militair regime”.

---

Twee uitersten, één probleem

Slecht leiderschap heeft vaak twee gezichten. Te weinig leiding bestaat uit:

• vermijden van conflict
• geen consequenties
• geen duidelijke richting

Te veel controle wordt:

• micromanagement
• angstcultuur
• geen ruimte

Op het eerste gezicht lijken deze tegenpolen. Maar ze hebben hetzelfde effect: de organisatie functioneert niet gezond en komt moeilijk of niet vooruit.

De eerste greppel: alles laten lopen

In organisaties met zwak leiderschap¹ zie je:

• problemen worden niet benoemd
• mensen spreken elkaar niet aan
• prestaties glijden langzaam weg

Het voelt om te beginnen vaak “prettig”: weinig spanning, weinig conflict. Maar onder de oppervlakte: groeit frustratie, verdwijnt duidelijkheid, en verliest de leider gezag.

Hierover lees je meer in: Waarom leiders geen leiding geven.

De andere greppel: alles dichtregelen

In de andere extreme vorm zie je het tegenovergestelde:

• elke beslissing moet langs de leider (geen sprake van echt delegeren van verantwoordelijkheid);
• fouten worden afgestraft;
• afwijkingen worden niet getolereerd.

Wat ontstaat is geen rust, maar een verkeerd soort spanning, angst en afhankelijkheid.

Mensen gaan:

• minder initiatief nemen
• problemen verbergen
• alleen nog doen wat gevraagd wordt

De organisatie lijkt strak, maar verliest haar kracht.

Waarom dit zo verraderlijk is

Dit type leiderschap voelt vaak effectief: “We hebben controle”, “Iedereen doet wat hij moet doen”.

Maar in werkelijkheid:

• verdwijnen problemen onder de radar
• stopt leren
• en droogt initiatief op

Met andere woorden: alles werkt… totdat het niet meer werkt.

De harde rotswand, de afgrond, of de weg?

Misschien is dit wel de beste metafoor voor wat we hier willen zeggen: een smalle Noorse bergweg.
Aan de ene kant de harde rotswand, aan de andere kant de weg van de minste weerstand — de afgrond.

De kunst is niet om één kant te vermijden, maar om op de weg te blijven – met het doel voor ogen.

Niet uit angst voor de afgrond tegen de rotswand aan gaan rijden. En niet uit angst voor de rotswand te ver naar de rand sturen. In beide gevallen stuurt niet de visie, maar angst.

De les van Toyota Motor Corporation

Toyota laat al decennia zien dat er een efficiënte, begaanbare weg is tussen die twee uitersten. Niet vrijblijvend. Maar ook niet hard en respectloos. Probeer het voorgaande eens in verband te brengen met het volgende.

Taiichi Ohno zei ooit:

“No problem is a big problem.”

Maar let op: dit geldt voor beide extremen.

In zwak leiderschap worden problemen niet gezien, want er is in werkelijkheid geen standaard – er hoeft niks gemeld te worden. In hard leiderschap worden problemen ook niet gedeeld – uit angst en omdat dat soort open en eerlijke communicatie niet gewenst is. In beide gevallen ontstaat dezelfde uitkomst: de waarheid verdwijnt uit de organisatie.

Toyota doet dit dus anders. Bij Toyota:

• mogen medewerkers het proces stilleggen bij problemen;
• worden afwijkingen direct besproken;
• wordt iedereen betrokken bij verbetering.

Maar tegelijk:

• zijn standaarden duidelijk;
• wordt gedrag consequent opgevolgd;
• is discipline hoog.

Geen angst, maar ook geen vrijblijvendheid.

Taiichi Ohno.
By unknown – Original publication: UnknownImmediate source: http://toyotahistory.info/people.html, Fair use, https://en.wikipedia.org/w/index.php?curid=46971844

Taiichi Ohno stond bekend als streng, veeleisend en uitdagend, maar ook visionair. Hij geloofde dat problemen zichtbaar moeten worden gemaakt. Hij moedigde medewerkers aan om zelf na te denken, niet alleen instructies te volgen. Dit leidde tot een sterke vorm van coachend leiderschap. 

De balans is: streng én respectvol. Toyota wordt vaak samengevat in één principe:

“Streng op het proces, respectvol naar mensen.”

Dat betekent:

• Je spreekt mensen aan, maar breekt ze niet omdat je ze betrekt.
• Je corrigeert gedrag, maar behoudt vertrouwen.

De echte uitdaging van leiderschap

Goed leiderschap zit niet in zacht zijn of hard zijn. Maar in: gezonde spanning of weerstand kunnen dragen met een duidelijk doel voor ogen. Die weerstand ontstaat als een leider duidelijk is zonder hard te worden, ruimte geeft zonder los te laten, corrigeert zonder te beschadigen.

Tot slot

Veel leiders vallen in één van twee greppels:

• of ze doen te weinig,
• of ze controleren te veel.

Maar echte leiding ontstaat in het midden: zichtbaar, consequent, betrokken, en eerlijk.

Misschien is dit wel de kern:

Waar geen weerstand is, is geen vooruitgang.

Mooi onderwerp voor een volgende blog-post.

1. Deze vorm van leiderschap wordt ook wel ‘laissez faire‘ genoemd (vrij vertaald uit het Frans: laat het maar gaan zoals het gaat). ↩︎